時下很多專家學者不斷談到AI人工智慧科技應用對未來的影響，再結合大數據，未來的生活將有完全不同的面貌。AI會使很多工作消失，人資管理也將會有不一樣的概念和做法，因此也有專家呼籲人資人員要先做好一些準備，來迎接AI新時代的來臨！我是個從事人資管理二十年的五年級資訊白癡，實在不懂什麼是真正的AI人工智慧，更不知道「現在」到底要準備什麼？
AI人工智慧時代只要準備好錢就夠了
AI人工智慧、大數據等科技應用將改變人類的生活是無庸置疑的，但什麼時候會發生？什麼時候會有成熟的廣泛應用？恐怕只有那些專業的科技大公司才知道吧！我們五年級這世代真的是幸也不幸，經歷了資訊科技應用從萌芽到蓬勃的整個過程，從手寫報告到用倚天文書系統，後又出現了word、excel等作業系統。辦公桌上從CRT綠色小螢幕的PC電腦到筆記電腦、二十幾吋液晶平面螢幕，資料儲存從一大片的軟磁片、小一點的硬式磁片、USB到雲端硬碟。手機也是在我們這世代才出現，黑金剛、Motorola海豚機到現在的觸控面板智慧手機。網路的發展更是搞瘋了我們五年級，從搞懂什麼是www.com開始，每年都有一些新的網路應用出現。這二十幾年來，我們在工作上、生活裡不停地學習新科技應用，也看著很多大公司一家一家的消失和崛起，在這過程裡，身為使用者的我們有特別準備過什麼嗎？沒有，只要準備好「錢」就夠了！
船到橋頭自然直，不需要杞人憂天
回頭談談AI對於人力資源管理的影響！台積電張忠謀董事長說：未來五到十年，很多工作被人工智慧取代後，只有不到10%掌握科技的人薪水會很高，其他90%的人薪水會變低。人資夥伴們聽到這樣，大概會後悔入錯行吧？我們人資就是在那90%當中，這是你我改變不了的事實，是遲早會發生的趨勢。聽說已經有了可以進行面試的機器人，未來也可能出現可以當企業顧問的機器人，負責招募面試的人資夥伴就沒工作了，當顧問的朋友也會失業。我之所以會先談那麼多五年級的神奇經歷，只是想表達：船到橋頭自然直，不需要杞人憂天，把現在的人資工作做好就夠了！我這樣說未免也太沒遠見了吧？不是的，我只是很務實地看待AI的發展與影響！AI人工智慧應用的產品剛開始一定是貴森森，只有大公司才用得起，隨著應用越來越普及，價格才逐漸降低，這過程要多久時間呢？除非你是在財力雄厚的大公司工作，才有機會比別人先使用到AI的產品，否則在成本的考量下，絕大多數企業不會很快就採用AI相關應用產品，那就先好好利用現有的成熟科技，把眼下的人資管理工作做好！例如算薪資這項最基本的人資工作，還是有很多公司以為要花大錢買傳統的資訊系統而駐足停滯在人工作業階段，不知道功能完整且經濟實惠的月付型的雲端人資系統已經很成熟了。（不確定公司是否適合使用系統，可參考鋒形科技提供的文章來評估實際狀況：我們公司該用或該換人資/人事系統了嗎？怎麼判斷呢？）
AI對人資管理最直接的影響
不管AI人工智慧會發展出怎樣的應用，有一件事可以百分百確認的：人資人員不必煩惱機器人的出勤、薪資、考核、教育訓練等管理！人資管理是跟隨著企業的運作需求而存在。那麼…AI時代的企業會有怎樣的改變呢？人資管理又會有怎樣的影響呢？在此，我認為AI對人資管理最大的直接影響是：
在一些工作被AI人工智慧取代後，企業員工人數會減少，進而對人資管理人員的需求也跟著減少，原本需要二個人資人員分工，現在就只需要一個就夠了。所以未來的人資管理人員必須是具備全方位功能，不再是只專精在某人資領域就好。另一個改變則是中小型企業會更多，企業獲利模式改變而使獲利增加，故有更多經費把人資作業外包。
人資4.0會是什麼
或許從工業4.0來談AI對人資管理的影響會有不同的角度和脈絡。簡單地說工業4.0就是第四次工業革命，前三次工業革命都引發了當代許多的變革。AI人工智慧、大數據、物聯網等都算是工業4.0的應用解決方式，必然也會產生許多影響，這些影響都將源自於各相關企業的研發和製造。既然有工業1.0、2.0、3.0和4.0，那麼也應該有人資1.0、2.0、3.0和4.0吧！我沒資格定義這些人資幾點零，但實際從事人資工作二十年來，有以下體會認知：
人資1.0是「人事管理」，人資2.0是「人力資源管理」，人資3.0是「人力資本管理」，接下來AI時代的人資4.0會是什麼？
以這樣的人資管理演進過程來看，人資1.0和2.0是以企業管理需求的角度為出發點，人資3.0則強調員工的能力提升，從這樣的脈絡，加上AI時代的企業管理需求，也許可以預測人資4.0將會是更聚焦在「員工個人」的需求，姑且說是PHRM吧。我想像的情景是：
每一個人都會有一個自己的終身職涯發展計畫，類似終身 IC 卡，這個 IC 卡不限在特定一家公司使用，而是像身分證一樣可跟著人走，裡面記錄了自己所有的工作經歷、薪資、教育訓練、獎懲等資料，也能顯示還有哪些需求是尚未被滿足的，在工作轉換時出示這 IC 卡，新公司就能了解其能力來決定是否錄用及該提供的相關協助等。
以上只是天馬行空的想像而已，會如何發展也是未知數，我是五年級生，應該不必太擔心被AI取代的影響，但年輕的人資夥伴們就要面臨AI時代的挑戰了，誠如前面提到的：只要把現在的人資工作做好，再多學習各領域的人資管理，讓自己具備全方位的人資管理專業能力，比其他的人資競爭者更優秀，就不會在AI時代的洪流中被淘汰了！
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AI – 人力資源 趨勢 與 策略 – 企業主與人資主管必須掌握的脈絡
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趨勢與策略一，僱傭關係結構改變
技術，業務，行銷，問題解決方案類型的員工，與企業雙方，將從上與下的角色關係，轉變為客戶與能力技術提供者更為雙向平等互惠的角色。
企業的用人與人才能力兩方各自的利基點，將被平台化與商品化。傳統人力銀行的媒合模式進化為：人才歷年在企業的工作成果與表現，以及在網路的大量評價將成為評估重要參數，企業方的各項優劣勢也不再是祕密，雙方各自都能掌握大量數據與資訊，企業與人才可以了解彼此狀況，即時媒合。能夠提供精準資料庫與有效推薦分析的平台，勝出。
部份工作領域以往長達一年或兩年的雇傭關係已經不復存在（如果看到長遠關係聯想到終身僱用或是5年以上者，建議請先拉回現實，那是 20 年前與 5 年前的世界了），變為更短的交易關係，但可能轉換為長期配合的對象，尤其是非核心業務或半核心外包業務。（半核心業務指的是支持公司核心業務的短中長期外包工作）
上述趨勢變化，將企業與人才將從「僱傭關係」轉變成「合夥關係」（Hanes Yang），上對下的用人模式將加速改為雙向的網巢式結構，下圖：
短期契約、顧問合約，以至彈性工時等非傳統勞務關係在過去二、三十年越來越普遍，在疫情下更幾何級數增長，AI 更普及化後，將有另一增長契機，可是 “僱傭關係將不再存在？” 我不認為會有那麼重大改變，公司仍然需要對組織文化和人有深入了解、夠投入和熱情、夠穩定的員工。員工有選擇的話亦大多數會選傳統僱傭關係。（Richie Chan 補充）
趨勢與策略二，企業內現有人才與組織的 AI 化挑戰
AI 力 = 人才
x AI ； AI Power = Talents x AI
除了投資者具備資本優勢，管理者的位階與權力將模糊化，尤其企業引入 AI 輔佐相關作業後，專業者+AI 的工作或服務能力將大幅躍升到現有管理者無法理解與掌握的狀態，除非管理者也具備相同能力。
企業未來有極大可能將不需要『人』的管理者（Supervisor），管理變成一種服務（Service）由 AI 取代，服務的結果與相關參數，則交由領導者判斷與決策。
領導力愈顯重要，溝通，教練，衝突，異常處理，價值判斷，客戶導向，策略思維，人才培養，願景與價值觀等，將成為新一代主管必須更加突顯的技能。
年資的優勢將被徹底打破，更高的可能性是成為障礙，除非能夠跟上企業整體學習速度以及運用新科技的腳步。
人資單位本身除了運用新科技來服務內部客戶，協助企業產出價值，也須與企業共同擬定各部門數位化，智慧化的行程表，透過進度管理輔助建置相關的學習內容，協助不同階段的同仁具備相關能力與技術，當整體企業智慧化程度高，整體產生綜效能力就會佳。
對於企業內 AI 能力的培養，HR 要充分與 IT 合作，光靠 HR 部門可能力有未逮且可能失準。（Hanes Yang 補充）
已有二、三十年歷史的 HRIS 系統一直在將抽象和偏軟性的人資管理數據資訊化、決策智慧化，什至可說已為 AI 化舖下初步基礎。其實人資 AI 化也一定要建基在好的 HRIS 所收集的資訊上，所以也受限在 HRIS 的挑戰和限制，例如資訊項目的取捨決定了將來 AI 的品質和其學習然後自我改善的方向和速度，因為建立資料庫需要時間。此外，雖然 AI 的優勢是自我學習和修正，初期仍需要夠經驗和策略能力的領導的正確指導和修正。（Richie Chan 補充）
趨勢與策略三，去固定薪化的薪酬設計
以個人或專案團隊為核心的利潤中心制
薪酬設計將從傳統的職務定額 + 獎金的作法，大量轉向朝向個人與團隊利潤中心制。因每一筆交易或是專案都可以透過大數據以及 AI 找出最佳效益解，是利潤優先，還是市佔第一，或是收益達標即可？達成這些不同的企業營運策略目標，該員的工作價值如何？使用內部資源的成本為何，短期與長期貢獻都可以量化，使用公司其他服務的時間與程度也可量化，量化結合個人與團隊收益，求取績效最大化。聽起來有點恐怖類似全面監控，個人是不希望在這樣的公司上班，但陸續有類似的作法在數個世界知名企業執行，而且，並不難設計與執行。
薪酬制度的主要決定因素一向是薪酬巿場和商業目標與個人激勵的平衡，AI 也許能精準測量個人/團隊貢獻，但不會因此令斤斤計較的薪酬制度成為更有效的制度，當然對本來就按件計酬的業務職位來說，AI 是可以大幅改進精準度。（Richie Chan 補充）
趨勢與策略四，新的法令解析與運用
跨國各地線上線下人才的管理複雜度，包含語言，法令，薪酬市場差異等將加速 AI HR 的應用。
虛擬貨幣與類 PayPal 支付工具將納入薪酬作業體系。
當企業遠端作業成為常態，吸納優秀工作者來自世界各地，企業無法也不需在各地設置法人機構 （Legal entity） 來支付員工薪資與保險等作業，各國亦會提出相對應的個人稅法或徵稅方式來因應。
保密協定與管理，將加速 HR 協同法務，IT 團隊發展新的管理模式，或者市場上將出現更強大的第三方審查與服務機構，協助企業保護機密，防止人員有意或無意外洩機密。
「人才的能力佐證將更容易偽造，企業查證困難大增。但如果其偽造能力極佳，或許此人會是企業某類程式開發需要的人才，可透過一些機制來規範，並與政府單位合作，讓此類人才有所發揮」（Hanes Yang 修訂）。因區塊鏈幾乎無法竄改，真實性高的特質，各式人才證件，工作成果記錄，薪資支付記錄等將陸續轉移到區塊鏈。
上述各項變化，都會有相關的應用面的法令規定產生，HR 須掌握了解內容，才能有效正確處理。
趨勢與策略五，Fake ID （Deepfake） + AI技術讓面試回歸傳統
AI 技術加快與提供企業面試的效能，精準度，但別忘了，這是雙向的。因為人才方也可以使用 AI 工具，了解企業人員說明的工作內容與描述企業文化是否屬實，面試主管的溝通與管理能力是否合宜，或即時找出各種資料來判斷面試主管是否是一個好的領導者，值得跟隨的主管。
不久的將來，Fake ID (Deepfake) + AI 技術將使線上面試無法判斷是否為求職者本人，到最後，關鍵崗位的實體面對面訪談，會成為必要的『傳統手段』，除非第三方更強悍的審查機制或技術出現。
強化企業管理體質，改善主管領導風格與能力，企業的長期生存實力才是企業雇主品牌形象的重點，其他過度的美化包裝就不必也無效的。
所謂機械人或 AI 面試本來就只是一個輔助工具，可以加快大量面試的流程，也可以極致標準化和客觀化的面試協助平衡主管面談的主觀，我不相信有那家公司會完全靠 AI 而不經真人面試決定聘用。所以擔心被 AI 面試者騙是過慮了。（Richie Chan 補充）
趨勢與策略六，AIoT人才留才難度大增
Domain knowledge + AIoT 專業人士的招聘或培養極不容易，離職後如無人接手，對企業影響更甚於其他人員。建議透過下列方式建立企業留才機制：
1.5-2 倍人力規劃：不論是正副手，或是兩位旗鼓相當皆可，一人工作量由 1.5-2 人來執行。看似人事成本高昂，但此 1.5-2 倍人力規劃，除了執行日常任務，也須建立知識庫，問題解決模型與案例，相較於一旦人才流失所造成的負面衝擊，此投資極為合理。當業務擴大時，馬上有人可支援，此時 2 人的需求須以 3-4 人來執行。
留才獎酬：記得，獎酬除了獎勵績效，也須獎勵副手培養，獎勵企業知識庫建立。獎金建議以 2-3 年滾動領取，類似員工認股權作法。
技術發展：讓人才培養更深度的技能，協助企業發展。未來內部創業或外部創業，都可以為公司創造效益。
離職完成交接獎勵：我們可以創造人們願意留下來的環境，但無法限制人員離職，因此完善的交接可以減緩人員異動衝擊。各國勞動法令都有規定離職須提早幾天通知企業，但這些天數遠遠不足以讓企業做好準備，建議可以針對特定人員，擬定額外交接獎勵。當這些制度規劃好，接下來就交由 HR+AI 來照顧這群人才吧！
策略思維：『人力資源管理』作業本質的轉變
上述的六大人力資源發展趨勢，將促成
Human Resource Management 人力資源管理 ，進化為
🔼 Organization Value Management 組織價值管理。因為公司的產值將不只由人力資源來提昇，而是由人力資源+AI 共同創造。
Human Resource Development 人力資源發展 ，將進化
🔼 Organization Value Augment，組織價值擴增。某些部門會單位完全由 AI 取代，但新的組織型態誕生，目的是拓增企業價值，同樣的，新任務由人才與 AI 共同完成。
現有的選才，用才，晉才，育才，留才的架構，將轉型變革為組織價值管理 🔼 Organization Value Management
也就是說，行政作業，一般管理，標準化服務將被 AI 完全取代。
舉例來說，2005 年當我還是某企業人資經理的時候，我的人資副總與我們規劃的是如何把 HR 的行政庶務外包，我們專注在更有價值的項目，例如外包各種保險作業，員工發薪，員工福利規劃，教育訓練執行與追蹤，基層員工招募等。而現在，這些作業都不需要外包了，新的科技比外包更有效，更快速節約，並能串連內部資訊，提供即時的資訊流。
因應策略
現在人資人員要儘速規劃，除了上述工作，哪些可以進一步『外包』給新科技。例如履歷篩選，初步面試，職能模型建立，人力盤點，能力盤點，專案人數與人才建制，專案人才適配度最佳化，組織基本設計，流程基本優化，人才輪調分析，薪酬規劃方案，專案 AI 教練，人才職涯發展，人員管理初階 AI 教練，基本內部溝通等。透過這些新時代的模式，新的組織型態，新的流程，新的作業辦法相應產成。
人力資源人員更該具備什麼能力，來因應這些趨勢與挑戰？企業如何準備來面對 AI 對管理的影響與衝擊？。
人力資源人員的未來能力
為了滿足上述內容需求，協助企業，組織與人才轉型，HR 人員必須具備下列『未來能力』
組織設計
流程解析
績效優化
新職能運用
演算法基礎邏輯
，才可與企業所面臨的挑戰與內部需求與時俱進，順利推動前述人力資源發展趨勢下的各項工作項目，請參考下列總表：
CEO 與 HR 主管，建議先行思考準備，依據貴公司的『價值體系』，『方法體系』以及『實務拓展體系』，參考本文的人力資源發展趨勢以及 HR 工作本質轉換的因應策略，規劃適合企業狀態的轉型作法。
領導人，包括 CEO 和部門主管的策略方向及判斷在 AI 化管理時代仍是最重要的，AI 的自我學習可以往利潤最大化走，也可先多偏市佔最大化，或持份者 stake holders 利益平衡化，然後，無論那種偏向，爭取的是一至三年的短期最大化或平衡化，還是中長期最佳化，都是要評估的。再者 AI 設定目標時的情勢可以隨時改變，領導人的心境和人生不同階段亦可能左右以上的取向。最後，AI 自我學習後，其決策是否真的如領導和其他持份者原來的期待，會不會走了偏鋒，犧牲了一些必需照顧的目標或價值，也需要密切調控。（Richie Chan 補充）
感謝 Hanes Yang，Richie Chan 協助修訂與提供更詳細資料與看法。（依據英文名排序）