編者序 自從人力資源管理第四版出版以來，我們有7年沒有再版。但這7年中，科技突飛猛進，社會風氣隨之改變，產業結構由傳統產業進入高科技與知識密集的產業，最近更發展到以環境保護為主的綠色經濟，及顛覆現在生產技術的人工智慧時代（Artificial Intelligence，AI）。綠色經濟所帶來的綠色人力資源管理，對原來的人力資源管理有很大的影響，AI的發展更顛覆了人力資源管理原有的招募、安置、升等、訓練等功能，且影響力還不斷在發展，現在我們要重寫《人力資源管理的十二堂課》（第五版），更新原來的資料，趕上科技的發展。 我們在第五版中，也更換了一些單元的作者、改變原來的章節及內容，因為有些教授退休了，有些轉到其他學校，我們決定由原有中央人資，以及離開中央人資所的人資領域頂尖教授，各就其專長，介紹人力資源管理的新面目。 在本書的第1章，筆者簡化了傳統的人力資源管理內容，新增綠色經濟與人力資源管理的影響及未來可能的發展；在第2章，房美玉教授重新述說招募、安置等該有的步驟，使其更接近於實用的觀點；在第3章，蔡維奇教授把原有的訓練與開發更新後更為詳細；在第4章，林文政教授由原本的薪資理論，改變成總體獎酬管理，以便更符合時代的需要。 第5章是由黃同圳教授撰寫的績效評估與管理，他更新了部分資料；第6章是劉念琪教授撰寫的認識策略人力資源管理，該文學術性比較重，陳述了策略性在人力資源管理的重要性，讀者要耐心多花一點時間閱讀；第7章是由加拿大大學剛畢業的王群孝教授，講述國際人力資源管理的做法，台灣企業愈來愈國際化、多國化，人力資源從業人員不能忽略這一領域，此重要性不斷在增加。 第8章是新加入作者陣容的葉穎蓉教授，他這篇很平易近人，述說了為什麼今天世界各角落都很重視職家平衡，這不單是女性員工的問題，雖然女性勞動力每日在增加，男性也要注意此問題，特別是1987年以後出生的男女，都有職家平衡的問題。在這章節裡面，葉教授沒有提到綠色職家問題，這是今日漸漸重要的議題，但筆者在第一章補充了這一點，這是今日企業該注意的問題。 新時代裡組織要不斷變更，我們看見台積電由流體組織改變了多少次，但是組織變更時會遇到助力與阻力，陳春希教授在第9章中敘述了組織變更的重要性，而且說明如何防止及解決這些阻力；此外，現代產業不但要注意職災，更要進一步注意員工的健康，以保持人力資本，陸洛教授在第10章說明現在一些產業不但不注重員工的職災，更不注意員工的健康，陸教授在這裡說明員工身體健康、心靈健康的重要，目前有些雇主已注意到這一點，公司設有各種健身設備與遊戲，不是讓員工遊玩，而是員工身心健康，可以省下日後很多治療費用及人力損失。 本書很值得注意的是第11章及第12章，因為內容述及人力資本與人力資源管理的未來趨勢。鄭晉昌教授在第11章敘述新一代人力資源科技的發展與應用，他說明了科技的發展對人力資源管理有何影響，為什麼今日會發展到AI的時代，未來的人力資源管理從業人員應該如何準備；胡昌亞教授則在第12章說明大數據在人力資源管理的應用，指出人力資源管理的發展與影響。人力資源從業人員必須對這兩章要細讀幾次，知道未來發展方向，上層經理雖然不是人力資源專家，但也要懂得此一發展脈動，才能掌握住企業發展的方向。 最後，我們要衷心感謝第五版的12位作者，他們放棄了寫SSCI論文寶貴的時間來辛苦撰寫這些文章，他們對從事人力資源管理的同仁及後學的同學有非常大的貢獻。在此也謝謝責任編輯李文瑜、前助理張淑嘉，以及遠見天下文化事業群創辦人高希均教授，他不是專為了賺錢創辦此出版社，而是為了傳播新觀念與新知識而成立此機構。  影響力教練: Askats.Yang 每個專業人士總是會閱讀許多好書，既能精進領域知識，也能擴大學習視野。 不過，真的能夠擺到書桌顯眼位置的「案頭書」，會不時拿來參考的，其實也只是有限的那幾本。 從事人力資源管理十多年，對自己來說，《人力資源管理的12堂課》就是一本相當實用的案頭書。 記得剛入這一行時，手上拿的是《人力資源管理的12堂課》第三版，也是當時學校教授推薦的人資書籍。 當年人力資源管理這門學問雖開始受到重視，但也沒有一本可讀性高的入門書可以讓新進人資工作者參考。 而這本由國內人力資源管理領域頂尖學者們所撰寫的人才管理書籍，在當初就彰顯了它的地位與重要性。 更難能可貴的是，這本書的內容是會不斷隨著經濟與社會結構而自我進化的。 我的印象中是從第一版開始，每三年就會請人資領域的優秀學者更新內容。 不過，從第四版以後，相隔七年後才再出了現在的2020年第五版，主題與結構也相應時代趨勢而有所更新。 比方說，現在已是個「大人物」(大數據、人工智慧與物聯網)的時代。 因此，大數據將如何影響人力資源管理的決策與應用，也在第五版的第12課中被提出討論。 書中提醒，以大數據分析協助人力資源管理決策已是時勢所趨，因此也建議了從業人員應該要能具備數據分析的職能，以便在選用育留的管理實務上作出更好的決策。 但文中也明白地指出，就目前來看，大數據分析技術應用在人力資源管理領域上仍不普遍。 原因有兩個，第一是多數公司的人事資料其實只需要「小數據分析」，因為探討的關係較單純，還不需要用到大數據分析技術。 第二個原因則是，在資料蒐集進行分析時，也需要小心注意個人隱私、公平客觀等種種議題。而這些限制，或許也影響了人資實務者使用大數據輔助管理決策的意願。 個人則很喜歡書裡提到亞馬遜公司曾用大數據分析的例子。 在2014年，亞馬遜曾分析求職者履歷表內容，希望能有效預測求職者是否適合該職位。但最後檢視了這個預測模型後發現，這個篩選履歷的模式傾向給女性應聘者較差的評價。 如此一來，這項大數據分析計畫等於存在「性別偏誤」的風險，為了避免造成性別歧視的誤判，亞馬遜在2015年終止了這項計畫。 所以，這本書並不僅強調學理論述，同時也提醒了人資管理實務應該注意的地方，對從事人資管理的專業人員來說，可以建立更週全的思考，提前避開可能產生的偏誤。 身為人力資源管理的實務工作者，很榮幸能為此書寫文推薦、分享。也很高興看到天下文化持續為此書進行改版，幫助我們理解新科技如何影響時代變局，以及人力資源管理所迎接的挑戰與發展！ 💡《人力資源管理的12堂課》第五版（全新內容經典珍藏版）買書去！ #天下文化出版 🔔以上不是書評，無法取代您的閱讀體驗，我只是提出書中令我印象深刻的一個觀點或重點，我稱為「一書一重點」，與您分享好書！ 第九課 變動時代的組織發展與變革 「變革」是正反力量交流匯聚的過程，已成為現代企業無法逃開的宿命。企業組織是開放的系統，隨外在環境不斷改變，企業組織都必須被動或主動的因應或改變。為了在動盪的環境求生，越來越多企業積極主動的調適自我，期望能維持企業長期的生存與發展，於是組織發展、變革及轉型等概念，成為企業屢屢重複，但又次次不同的任務與挑戰。 過去的企業面臨環境變化，大多採取「一階變革」，雖然未全然處於靜止的狀態，但大多緩慢而單調，是一再複製成功模式以靜態管理進行長期營運。利用小幅的組織變革，僅牽涉到組織內部，並且變化間具有連續性，與過去的改變脈絡相連，維繫組織的主導邏輯並不改變，僅是周邊元素的變動著眼解決特定問題，且範疇侷限的組織改變，因此組織發展的各項工具，成為強化組織信念的工具，單迴圈的學習使得組織僵化，也使企業加速陷入行動慣性的陷阱中。 近年來，環境的不確定性俱增，「變革」以更多其他的面貌出現，今日企業組織為了因應劇烈變動，採取了「二階變革」。這類組織變革的困難度很大，成本也極高。多是全面性的組織改變，不僅是組織內部關係會有變化，甚至廣泛改變組織內外的各項關係，同時這類改變多是不連續的，對組織的慣性造成巨大衝擊，像是維繫組織的營運架構、主導邏輯與典範也常在此類變革的範圍之內。 組織內部有四個相互影響的組成要素，包括關鍵任務、組織架構、人員及文化。塔斯曼與歐萊利稱這四個組成元素為組織的四種建材。如果這四種件才得以相互配合，組織就能有效率的運作；但反之，責組織績效就會產生問題。因此當組織進行漸進性變革時，主要目的是增進四項組成建材間的協調，先確定關鍵任務與工作流程，再對組織架構、人員及文化進行調整，因為內部的調和程度，對是影響組織現在績效的成長與維持的主要因素。所以，組織進化是一條漫漫長路，包含長段漸近式的一階變革，中間並夾著不連續，且具破壞性的二階變革。 「變革」是現狀的改變，因此組織變革可用來通稱所有組織現狀改變的現象。而組織發展卻著重於計劃性的發展，重點是「有系統的運用行為科學知識，並進行計劃性的發展、改善及強化組織的策略、架構及程序，以達成組織整體的效益」。早期組織發展理論與實務的重心，主要是協助改變組織中，屬於社會或心理層次的標的，近年來組織發展實務則嘗試改造個人的基本假設與價值觀，同時進一步幫助組織評估本身績效表現，與環境互動，重建組織策略、架構及流程等。 康明和沃利指出，組織發展來自於五項主要的背景及起源，每一項均深深影響現今的組織發展理論與活動。 組織發展起源於一九四○年代的敏感度訓練，或稱『T團體』(T-group)。只成員在小型、無結構的團體中，逐漸形成人際關係，並由其中彼此互動與學習，之後衍生出團體動力學等議題，是現代『團隊建立』的理論與實務的基石。 第二個來源是一九四○年代發展的行動研究理論。行動研究與調查研究在組織發展的理論中相互結合，指研究必須先與行動結合，之後的結果才能引董行動，並啟動變革，因此兩者間會有回饋循環的路線不斷進行。現今的組織發展，行動研究成為組織廣泛運用的方式，多半以系統化的方式調查組織的資料，蒐集分析並回饋給組織，而組織也會進行行動方案規劃、執行及進行後續的資料蒐集。 第三個來源是一九六○連帶開始的參與式管理。參與管理開始強調員工與管理者的互動與溝通，管理在一定範圍內增加員工的決策制定權，早期的參與管理，強調諮詢性的參與，但仍有管理者訂下最後決策，如早期的建議香及品管圈制度等。現今的參與管理則為高績效人力資源管理活動的重要項目，強調高度的是群體員工的參與目標設定、決策活動，更甚至進一步分享公司盈餘，或是參與決定更高階的策略等等。 第四項來源是在一九五○年代末期發展的生產力及工作生活品質活動。透過參與方案，及員工工作生活品質方案，提高員工及組織間之溝通與協調，改善員工能力與動機，並進而提高整體員工與組織生產力。 最後一項是近年來盛行的策略性變革，與組織轉型。強調外部環境對組織的影響，因此在此潮流下更重視組織對外部環境的回應。 推動變革的五項主要起動力量，包括了外部實體的干預、所有權的變動、新的執行長？高階經理人對問題的認知，以及高階經理人對新機會的看法。由此可知，高階經理人的態度和行動，對於組織變個的啟動與方向，有著決定性的影響。 丹尼、藍莫與藍利層題提出組織變革過程中，會產生三種聯結，分別為策略聯結、組織聯結及環境聯結。『策略聯結』代表高階管理者或管理團隊的策略決策過程；『組織聯結』代表高階管理者與組織內部成員的關係；『環境聯結』代表高階管理者與外部環境的關係。這三種聯結以高階管理者為中心，分別聯結組織內部與外部環境。因此，我們可以清楚知道，高階管理者面臨的問題與障礙，存在於這三種關係之中。在環境聯結與策略聯結部分，也是策略變革的過程中，高階管理者的首要任務，就是在激烈的環境中，制定策略並下判斷。因此在組織發展中，高階主管必須將重點工作及終於組織策略的規劃、執行及修正。就組織聯結部分，高階管理者必須將組織目標深植於員工心中。所以高階管理者必須是夢想家與驅動者也必須有能力傳遞變革的訊息。 人力資源管理是變革過程中不可或缺的配合要素，更可能是企業變革中的日形重要的主角。因此人力資源管理的專業人員，在變革過程中的各個步驟，應擔負各個角色： 人力資源人員在變革流程初始階段〈解凍階段〉的重要任務，在於建立良好的診斷關係，起得高品質與高可信度的資訊，更可開始為組織變革集結力量，讓成員開始體認變革的必要，及建立支持變革的氛圍，在後段進行變革時的投入與承諾進行準備。 變革計劃的實施過程中，最困難的工作是改變現狀。人力資源人員在變革的中期階段〈改變階段〉的重要任務是必須在這一階段深入理解員工「面對變革」的情緒。一方面可能要處理員工脫離現狀的沮喪感，一方面又必須要鼓舞員工朝向康莊大道前進。 在變革的後期階段〈再凍階段〉最重要的任務是如何避免員工回到過去的行為與不良習慣模式。這個步驟稱為『制度化』的步驟，因此與人力資源或組織管理相關的組織發展方案，常在這階段被導入，定行員工的新行為。 組織發展的外部顧問通常來自顧問公司、大學或個人工作室專業顧問等，主要協助內部組織發展專業人員〈內部顧問〉、管理者及組織員工進行變革。組織聘用外部顧問的原因，主要希望能提供組織目前所沒有的獨特專長，並可用客觀的觀點，了解組織法展的需求與過程。其缺點是缺乏組織內部的知識，且外部顧問與組織之間的關係多有一定期限，外部顧問須迅速與組織成員建立起信任關係，在進行組織發展時，能有內部與外部顧問同時合作，相輔相成。 一九九九年美國管理學會的組織發展學程學者共同討論提出了組織變革與發展專才所必須具備的職能清單。分為兩大類：『基礎職能』與『核心職能』。 第一類基礎職能當中，共有七種知識《包括組織行為、個人行為(心理學)、團體動力學、管理與組織理論、研究方法/統計、比較文化觀點及企業與管理基礎知識》與七種基本技能：《包括人際溝通、合作、問題解決、新科技的使用、概念化、專案管理及簡報/教導》。 第二類核心職能當中則包含了五種核心知識《有組織設計、組織研究法、系統動力學、組織發展與變革之歷史沿革及變革的理論與模型》和六種核心技能《有諮詢顧問過程管理、分析/診斷、設計及選擇合適的組織發展方案、促動與過程諮詢、發展顧客的能力及評估變革結果》。 變革的內容主體可能是企業營運的各項或多項活動，但變革的根本卻是人員行為的改變。企業變革的內容目標多定位於各領域主導策略，但唯有深層體會與了解個人與群體的特質，透過行為科學知識的運用，才能真正達到前者策略領域的變革。 |
人力資源管理的12堂課心得
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