依據「勞基法」第14條第6款規定,員工自請離職有兩種,一種是很快樂的自請離職,企業當然不需要付資遣費 ; 另外一種是員工很不快樂的自請離職,就很有可能會有資遣費可以領,因為只要勞工感覺雇主違反勞動契約或勞工法令之虞者,導致有可能損害勞工權益就行了。 Show 有些公司勞、健保以多報少的比比皆是,甚至亂投保的也一堆,沒有訂工作規則的公司,也大有人在,或者未按規定給予勞工休假,超時加班......等等,違反勞工法令的公司,可說是一大堆,就算是企業想合法,可能多少也有一點疏忽 ; 而且請注意只要勞工感覺自己的權益受損,就可以提出開除公司,並要求企業給付資遣費,而且勞工依就業服務法規定還可以申請政府的失業補助。 因此,如果再碰到員工聯合起來集體訴訟公司極有可能在一夕之間倒閉,老闆們不可不謹慎,當未來員工離職的理由,不再是「另有高就」,也不是「環境不適合」,更不是「生涯規劃」時,而是「公司違反法令,有損害本人權利的感覺」,就可以自請離職,並要求給付資遣費 ; 如果企業沒給、少給、或晚給,就可能還會被裁罰30~150萬,因此企業主還是要守法經營,善待勞工,不然勞工引用「勞基法」第14條離職時,企業是要付資遣費的 ; 但是要特別提醒的是,勞工引用此條文必須要應自知悉其損害結果日起,於30日內為之。 最近老闆於業務周會上宣佈:【若業績未達到的同仁,一律扣薪處理】。公司總人數約30幾位;當初任職時,也未簽定書面的聘僱合約,薪資福利等都是口頭約定。請問: 1.如後來實際有扣薪的動作,但未經員工的同意,員工可要求資遣嗎?(違反勞基法第14條) 2.業務員甲在去年工作上發生與客戶間重大違紀事件,後來調至另一產品線;但業務員甲在新的產品線上的業務發展不佳;公司可用去年事由資遣業務員甲嗎?依勞基法哪一條款?若面臨此情況,業務員甲有提出反駁的理由嗎? 問題有點多,煩請不吝指教,謝謝!! 目前,只要是雇主解僱勞工,「解僱最後手段性原則」仍然是法院攻防的焦點,因為勞工必須以工作換取收入維持生計,所以解僱等於是雇主最嚴厲的懲戒手段,因此除非逼不得已,如果有其他方式,雇主應該要設法迴避解僱,如記過、調職、降薪、績效檢討、教育訓練等等,真的其他方式都用盡了,不得已最後才能解僱勞工。 ・最高法院 99 年台上字第 838 號民事判決
5、勞工主觀上的能為而不為,不能直接用12條解僱嗎?《勞基法》的第11條第5款,包含了主觀上的不配合、不想做,也就是「能為而不為」,「可以作而無意願」,而且即使是如此,還必須遵守「解僱最後手段性原則」才能解僱,而且還要付資遣費。 那麼,如果勞工一直沒心工作,大錯不犯,小錯不斷,配合度低,工作產出也不好,不能直接解僱嗎? 從雇主的角度來說,若是員工一直犯錯,甚至造成雇主損失,應該就是要直接解僱,也不用付資遣費,這樣才合理。 《勞基法》第12條第1項第4款規定:「違反勞動契約或工作規則,情節重大者。」 6、若要以第12條第1項第4款解僱,必須是情節重大,已經無法期待雇主能用其他手段而能夠繼續僱傭關係解僱是雇主對勞工最嚴厲的懲戒,所以若是要直接合法地解僱勞工,就必須要真的非常「情節重大」。而且,已經完全無法預期還能夠再繼續下去。 法院說,情節重大是一個不確定的概念,不是雇主在工作規則中訂了相關規則,勞工只要一違反就能開除,而是要評估:
這些因素都必須考量,最後,因為情節重大,客觀上,已經難以期待雇主採用解僱以外之懲處手段而繼續僱傭關係,在這種情形下,才能解除勞動契約。 最高法院97年台上字第2624號民事裁定
7、勞工違反工作規則,情節重大,是否必須要遵守「解僱最後手段性原則」才能解僱?主要還是看情節重大程度,是否已經完全破壞勞雇關係,完全不可能再恢復。例如,勞工明知不能在充滿油氣的設備重地抽菸,卻明知故犯;或是與主管嚴重衝突到「見一次打一次」(不過這是第12條第1項第2款),完全不可能預期未來,如此就未必要嚴守「解僱最後手段性原則」。 最高法院104年台上字第218號民事判決
8、解僱事由不得事後變更因為勞工在僱傭關係中,屬於較弱勢的一方,為了保障勞工的工作權,避免雇主任意解僱勞工,所以雇主在解僱勞工時,有義務要明確告知勞工,是依《勞基法》哪一條哪一款事由解僱。 而且若是產生訴訟爭議,這解僱事由也成為法院審查的重要依據。所以雇主不得事後隨意改變或增加解僱事由,更不能將解僱後所發生的事,在訴訟中做為主張提出來。 最高法院101年台上字第366號民事判決
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責任編輯:溫偉軒 疫情帶動現代人消費與飲食習慣快速改變,當隔離與自煮成為多數人的經驗與日常,越來越多人開始習慣用「剪刀」在家煮飯,「喀嚓」一聲剪開袋口,微波一分鐘後,一盤熱騰騰的「櫻花蝦藜麥多穀飯」出爐。 以台灣在地食材為主,小小一包有紅藜麥、燕麥、高麗菜、櫛瓜、紫洋蔥等多種穀物蔬菜,符合現在火紅的低GI飲食,最誘人的是,這個「爆款商品」在生鮮電商平台「愛上新鮮」上只賣90元。這正是愛上新鮮與食品業者海經濟」潮流的飲食文化,量身打造的熱銷商品。 台語裡有一個詞叫做「對組」(Tuì-tsoo),指的就是產品在市場驗證後,發現「中了」的「爆款商品」,比臉大的牛排、整顆芒果做的冰棒,都是愛上新鮮打造出的「爆款」傑作。 作為全台最大的生鮮與食品電商平台,成立於2013 年的愛上新鮮,挑戰過去被視為「無利可圖」的生鮮電商,打破過去毛利低、運費高、期限短與產品差異化低的瓶頸,以自建的海森食品有限公司合作,針對後疫情時代「剪刀智慧化冷鏈倉儲管理與自創品牌的「爆款商品」突圍,開站兩個月,營業額就突破千萬元,第二年達到損益兩平,第三年營收就破億。 如今愛上新鮮已經是坐擁超過170萬會員、營收超過12億元的生鮮電商平台。 在物流面,愛上新鮮首創北北桃三小時、全台24小時生鮮到貨與超商取貨機制;在產品面,以自有品牌做出差異化,曾創下月銷50萬片舒肥雞胸、上萬包藜麥毛豆等生鮮「爆款商品」的銷售紀錄。而每月營業額破50萬元,成為「爆款商品」的基本門檻。 在「爆款商品」的開發上,數據與經驗是關鍵。「並非什麼東西都會賣,當中有幾個規則,例如說,第一個規則就是,產品是否符合市場需求,其次,規模與市場需求量是否夠大。」愛上新鮮共同創辦人暨執行長張佑承表示,很多食品業的創業者遇到最大的問題,就是辛苦開發出來的產品,上市後卻賣不出去。 如何把打造爆款商品累積下來的經驗,變成可複製的成功模式?「這就是為什麼要組成跨域生態系的原因。」張佑承坦言,過去做出爆品有點像是亂槍打鳥,因為一場全球疫情,徹底改變消費者用餐與生鮮消費方式,讓愛上新鮮與與食品業者聯手,共同找到爆款商品的成功方程式。這個故事,要從疫情的攪局說起。 嚴選產品,還要說出食物的故事三年疫情,對生鮮電商與食品業者而言,是兩樣情。 對愛上新鮮來說,是個營業額衝上雲霄的大轉機,「在台灣進入三級警戒的時候,一天的營收最高峰大概成長五倍,一天進來一萬多張訂單,單日一天就創造一千多萬元的營業額。」張佑承回想2021年的六月,遇上全台無法出門、物流大塞車的三級警戒,面對突然湧進的爆量訂單,他每天在倉庫待超過十小時,一邊緊急將廣告減量,一邊藉系統分析與臨時增員加速揀貨速度,一週內把出貨產能提高一倍,才接住這波大浪帶來的機會。 浪的另一頭,對食品業者來說,兩個多月的三級警戒禁止內用,餐飲業遭受重創,連帶也波及食品加工業者。以海森食品有限公司為例,過去以銷售餐廳為主要通路,隨著餐飲業的蕭條,訂單一夕下降九成,生意一度幾乎停擺,面臨存亡關鍵。 眼看社會走入與疫情和平共存的階段,愛上新鮮面臨大浪退去,如何保持優勢的考驗;海森食品則是決定從食品代工轉戰電商,站在轉型求生的十字路口。 2021 年年底,經濟部中小企業跨域生態系計畫前來叩門,成為大浪退去後,推動平台與食品業者轉型的一陣東風。 「愛上新鮮有別於一般電商平台,他們很認真的挑選供應商,其中,有非常多優秀的中小企業食品業者。」資策會數轉院數位服務創新中心正規劃師葉欣怡表示,因為平台用心與供應商互動、選品,在2021年年底與資策會開始接洽時,愛上新鮮光以五百項商品就創下12億元的年營業額。 希望以平台動能,帶動更多食品業者,葉欣怡與同事魏庭楨展開生態系業者訪談,試圖找到平台與食品加工業者正面臨的痛點。 過去,愛上新鮮與食品加工業者的合作模式,是單純委託食品加工業者代工,做愛上新鮮的自有品牌商品。疫情浪潮消退,愛上新鮮正在積極尋找突破點,以延續疫情期間累積的量能與優勢。此時他們發現,專營自營品牌其實有利有弊,如果熱銷就是多了一支自有的熱門商品,但缺點就是缺乏產品故事與內容。 「食物背後真正的故事與技術,以及這支產品是如何被生產出來的歷程,其實都藏在食品業職人的心意裡。」張佑承強調,在電商平台上購買生鮮或食品,在下單到貨前你吃不到也摸不到,因此一定要有故事與憑據讓消費者相信,這個產品真的是值得購買的好東西,這是經營生鮮與食品電商很重要的一個核心點。 當生鮮食品平台也開始尋找好的IP (Intellectual Property,智慧財產權),過去站在幕後的食品加工業者,除了要能端出好產品,也要建立自建品牌的能力,才能順利接下這顆球。而海森食品的負責人鄭月虹,就在愛上新鮮與資策會的協助下,開始一段產品開發與轉型之路。 從數據中淘金找資訊,開發新菜單海森食品的負責人鄭月虹,是大家口中的「鄭老師」,擁有中餐乙級技術士檢定合格證照,曾擔任高職餐飲科主任,以及中餐、西餐、烘焙三項國家廚師檢定的評審,是不折不扣的餐飲職人。 平台要如何幫助食品業者,找到適合的產品開發方向?從2013年創立至今,愛上新鮮累積了大量的平台數據,但過去都是憑經驗與人工使用數據。「過去使用數據的方式像是以管窺天。如果要大規模的做數據分享,就需要一個夠強的分析系統。」張佑承表示,此時計畫與資策會的出現成為關鍵。 洞悉生態系的需求與困境,資策會團隊為生態系建立了一個「輿情分析」系統,透過爬蟲大量分析關鍵字詞、情緒、討論熱度等資訊,就能自動產出高熱度商品趨勢元素與方向。 「等於是用系統在數據裡挖礦,讓中小企業主們知道,消費者想要什麼食材,偏好什麼風味,能接受的價格與分量,以描繪出消費者現在最想看到的商品樣貌。」葉欣怡表示,過去中小企業進行產品開發,常常囿於老闆的主觀看法或偏好,在面對市場驗證時,即使賣不好也找不到原因,難以進行產品的修正。 「輿情分析系統就像是一家市調公司。」張佑承表示這跟在路上發傳單、找人測試的傳統市調完全不同,他強調:「輿情系統收集的是消費者自主分享跟留下的真實的評論。」根據輿情分析系統,團隊察覺現代人想吃米飯卻又擔心健康的痛點。當有痛點發生,就是有機會存在。愛上新鮮與海森希望透過合作,打造出能解決現代人痛苦的即食產品。 有別於市面上常見的炒飯與燴飯,鄭月虹鎖定開發炊飯與鮮穀飯。當時,愛上新鮮跟資策會給鄭月虹出了功課,產品要健康、好吃、有特色,以及價格「不能超過一百元」。張佑承表示,消費者在家自煮的即食米飯,價格有其天花板,因此除了好吃健康,成本控制也是一大挑戰,從採購階段就決勝負。 於是符合低GI準則又兼具美味與方便的「藜麥多穀飯」與「鮮香什錦炊飯」系列應運而生,產品包裝上,不是打上「愛上新鮮」,而是斗大的海森食品及「料理職人鄭月虹」研發監製的照片。對過去管食品廠與廚房的鄭月虹來說,從代工走向品牌,一下子要站到第一線。 透過輿情分析系統,鎖定現代人想吃米飯卻又擔心健康的痛點,打造出米飯即食產品。此時,生態系裡的夥伴,成為轉型路上的重要支柱,資策會扛起品牌輔導的責任,引薦佳佳百貨的設計團隊,幫助海森與鄭月虹逐步找到品牌與個人的定位;而愛上新鮮一肩挑起文案、產品定位與下廣告等數位行銷的任務。找對方向,專業分工,果然炊飯與多穀飯系列上市後,打中後疫情時代的市場,成為爆品,數量不斷追加。海森也循此模式,開發了其他新品,順利將疫情下的危機化為轉機,甚至開始增建產線,積極投資未來。「生態系的初衷,就是讓大家能專注做好自己最擅長的事。」張佑承表示,透過生態系合作,大家拿出各自的看家本領,便可以以自己的專業為支點,創造「以小利大,越利越大」的綜效。 |