序 泡沫經濟破裂後，日本的經濟景氣長期處於低迷的狀態，難以抽身。不只是大型企業，很多中小企業也無法挽回以往從前的衝勁。這原因可能出在於無法脫離通貨緊縮的本質、日益嚴重的少子化和高齡化問題，以及火上加油的國際競爭環境等等。，但是我覺得，不僅是這些外在因素的影響，也存在著更基本的內在原因。 第二次世界大戰後，許多日本企業很重視每一位員工擁有高尚的道德情操和認真勤勞的特質，並。因為善用全體員工的力量，讓企業從百廢待舉的狀態重新振作，並且獲得長足進而有所發展。員工們充滿熱愛公司的心情，、將公司的發展看作是自己的成長，各企業與如此優秀的員工們一起邁步向前。 但是，在日本經濟狀況達到頂峰的泡沫經濟時代，公司與員工間的關係開始轉變。我想，這會不會是每一位員工對公司的理想或能力沒有充分發揮？這是否就是日本經濟景氣長期低迷的根本原因之一呢？ 只有領導者或一部分的幹部、菁英人員參與企業經營的話，將有所它的極限。為了使事業成長，讓全部員工都參與經營、凝聚眾人的力量是不可或缺的方法。 我自己是一貫採行重視「人心」和「全體員工參與經營」的方式。不只有京瓷，在KDDI和日本航空也是一樣。 以人心為基礎的企業管理 我會如此重視「人心」，是與成立「京瓷」時的過程有關。 京瓷是在因周遭人們伸出溫暖援手下而誕生的公司。一九五九年辭去在京都絕緣礙子製造商的工作，由看好我的諸各位人士，說「要成立一間能讓稻盛的技術在全世界展露頭角的公司」，並拿出資金成立了京瓷。在這其中，還有人說「這是因為一個男性崇拜景仰另一個男性的緣故」，拿自己的房子抵押，籌措創業資金。 因為這些人對於當時在經濟上不寬裕的我，因為有這些人以「技術出資」的形式提供經濟上的支援，我才能在一開始時以公司所有人的身份經營京瓷。為了不辜負出資者對我的信賴與期待，我全心全力的投入在公司的經營管理上。 原本一起在絕緣礙子製造商工作的七位夥伴，也一起跟著我到京瓷。大家甚至說：「如果稻盛要自己創業，一定也要帶著我們一起去。要是經營狀況艱難，大家可以去打零工賺錢，稻盛你就努力專心於研究吧！」 人心雖然變幻莫測，但只要有一個濃厚的情誼，就可以變得如此信賴不移。朋友之間只要心連著心，就可以志同道合、互相協助。沒有資金、沒有過去累積的信用、也沒有實際經營成果的京瓷，之所以能成長茁壯，正是因為有這樣可以信賴的「人心」。 如何設定經營的目標 對我而言，經營企業的目標是追求全體員工的幸福。這是我不可動搖的理念，在創立京瓷第三年起時，也明確記載在經營理念中。 在追求全體員工物質與心靈雙方面幸福同時，也會對人類和社會的進步與發展有所貢獻。 會有這個經營理念，是因為前年錄用的一名高中畢業員工，提出改善薪資的要求。他們要求我要保證將來的升遷和獎金。 對企業管理還不太有自信的我，覺得想到也不能硬說謊話硬把他們留下來，所以馬上回答：「我無法做到這樣的保證。」。我想說服他們，雖然無法保證將來一定會升遷加薪，但請相信我一定會讓大家覺得在這間公司工作真好，一定會把公司變成一間了不起的企業。 經過三天三夜的談話，終於得到大家的諒解，他們也會繼續留在公司。 京瓷原本是間為了「能讓稻盛的技術在全世界展露頭角」而成立的公司。即使雖然京瓷只是間那麼不起眼的小公司，但那些年輕員工們卻也因為覺得可以把自己的人生託付給公司而選擇進入京瓷。在當我聽到他們後來得知了這種想法之後，曾經一度甚至覺得成立京瓷是個失敗，而感到後悔。當時我想，現在我連都無法一肩挑起照顧自己親生兄弟都還照顧不來的責任，還一定得保證只是因為受聘而碰巧進來公司工作的員工們一輩子一生的幸福，這未免也太艱辛了吧。不合理了吧？ 但持續思考後的結果，我得到一個結論：所謂的企業，並不是為了完成經營者個人的夢想而存在，應該是一個能保障員工及其家人的生活、並能讓大家都得到幸福的存在。 就這樣，我決定放棄成為一個專業技術人員的夢想，為了全體員工的幸福盡力經營京瓷。 這件事對我之後在經營管理上，有非常大的影響，。藉由「追求全體員工物質與心靈雙方面的幸福」這個目標，不只身為經營者的我就不用說了，讓所有的員工認為京瓷是「自己的公司」，為了想要讓自己的公司成長茁壯，而全力投入於工作之中。 我與員工們的關係，也不是老闆與員工、勞方與資方這種既定的冷冰冰僵硬關係，而是成為為了同樣目標而不惜一切努力的「夥伴」。員工之間也產生這種強烈的向心力。 實踐阿米巴經營 本書中要闡述的阿米巴經營，正是為了要實踐「以心為本的經營管理」和「經營理念」設計而成。 阿米巴經營就是將公司分成個別的小型單位，將每個各自核算的部門稱作「阿米巴」（Ameba），也就是變形蟲的意思。而每一個阿米巴都遵循著「營業額最大化、費用最小化」的企業經營管理原則，也就是由全體員工共同執行這項準則。每個部門的組長與自己團隊中的成員，共同討論自己這個阿米巴的目標，並以完成此目標為最終目的。每位成員分別以自己的立場，朝著各自部門的目標努力，將個人的能力發揮到最大。 最後，每位員工透過工作，體驗到自我的成長，也感受到與夥伴們共同達成目標的喜悅。像這樣藉由全員參與企業經營的方式，追求經營理念中「全體員工物質與心靈雙方面的幸福」。 採用阿米巴經營手法的京瓷，從成立以來從未出現過赤字而得以持續順利成長。同樣的，在我成立的第二電電（現稱KDDI），也引進阿米巴經營；在協助重建的日本航空也一樣使用阿米巴經營的方式，全都得以維持高獲利的水準。 當初原本認為阿米巴經營的方法，屬於京瓷內部的管理資訊，應該不能外流。但後來許多人得知了這個訊息，我也思考到如果大家善用這個方法，對社會的發展也有很大的幫助。所以在二○○六年由日本經濟新聞出版社出版了《阿米巴經營》（由天下雜誌出版）一書。托大家的福，這本書廣受大眾好評，現在也有許多人繼續閱讀此書。 另外，也有人反應希望有更進一步解說阿米巴經營方法的書籍。還有，如同先前所述，我覺得日本經濟景氣低迷的關鍵之一就是每一位員工沒有充分發揮個人的想法與能力，所以讓更多人了解阿米巴經營的價值有其意義存在。因此，我和參與阿米巴經營的顧問管理事業KYOCERA Communication Systems（KCCS）一起撰寫本書。 在本書中的第一、二章中，我會解說阿米巴經營的概要和經營哲學應擔任的角色；第三到五章裡，由KCCS舉出日本航空的例子，解說如何引進阿米巴經營手法而搖身一變成為高收益企業，和阿米巴經營的實踐方法。 阿米巴經營是每一位員工與經營者擁有共同的思考模式，並朝著同樣目標前進的經營體制。不只有經營者自己，包括經營者本身的全體員工，都能追求自己物質與心靈層面的幸福。為了讓阿米巴經營的方法正常運作，不但需要精密的管理會計架構，企業也必須建立符合此架構的內部制度。最不可或缺的不外是經營哲學，也就是深入員工內心的哲學思考模式。本書中將淺顯易懂的說明，為了讓阿米巴經營手法實際產生效果，「有哪些是非做到不可」的重點。 我相信不管是哪種企業，只要能引進阿米巴經營的方法並讓它正常運作，必定可以實現以每一位員工為主體的企業管理，也可以像日本航空那樣一口氣改善低迷的業績。 本書中將敘述為了達到這個目標所必須的條件。不只是企業經營者，也希望有更多的商業人士閱讀本書，對各自的組織發展有所貢獻。衷心希望本書可以為日本經濟重現光明增添一臂之力。 第二章 經營不能沒有哲學 １把組織細分為事業組成單位 要想在企業管理上實踐阿米巴經營，有幾個不可或缺的要點。我會在其中挑選，理解阿米巴經營時尤其重要的幾個重點，加上解說。 不只是細分就好 最先要講的要點是，如何分割複雜企業組織的問題；如果說它掌握了阿米巴經營的成敗關鍵，也不為過。要分割組織，必須要先好好掌握事業的實際狀況，再據此進行。為此，我認為有三個條件。 第一個條件是，為了讓分割出來的阿米巴組織能夠成為獨立核算單位，「必須能明確掌握阿米巴做為獨立組織的收入和支出」。 為採取獨立核算制度，就必須能夠計算收支；因此，必須要能夠對獨立出來的組織掌握其收入與成本不可。這是分割出阿米巴時的第一個條件。 第二個條件是，「身為最小單位組織的阿米巴，必須是個能夠獨立完成單一作業的單位」。 易言之，阿米巴必須能夠成立為一項獨立的事業、必須是個具有最低限度功能的單位。唯有阿米巴本身成為一項獨立事業，其領導者才有發揮創意心思的餘地，也才會有成就感。因此，阿米巴必須是能夠獨立完成單一作業的單位。 我試著以陶瓷的製造部門為例說明此事吧。京瓷的製造部門中，最早分割出來成為阿米巴的，是原料部門。它相當於製造流程中的第一項流程，負責的功能是調配原料。在我們打算把原料流程獨立為一個阿米巴、從「能夠獨立完成單一作業」的條件來考量時，我曾經擔心過，這樣子會不會把組織劃分得太細了。 那時，我突然察覺到，當時市面上存在著把調配好的原料賣給京瓷這種陶瓷製造商的業者。既然有這種以調配原料為專業的公司，那麼在京瓷內部，「便宜買進原料、調配好之後，再賣給次一流程的成形部門」，應該也很有條件能成為獨立的一項事業。想到這裡，我下定決心把原料部門分割出去成為阿米巴。 至於接下來的「成形流程」，在市面上也有佷多承接這類作業代工的公司存在。機器與材料全數由對方提供，只承包加工的部分，以代工為業。京瓷也一樣，只要成形部門採買原料，採購成立後，再把成形後的東西賣給燒成部門，出售也成立的話，成形部門就是一個獨立核算單位了。只要像這樣把組織細分為能組成獨立事業的狀態為止就行了。 稻盛和夫創立了兩家世界五百大企業，現在除了身兼「京都陶瓷」名譽董事長、和第二電電（KDDI）最高顧問之外，更站在經營管理顧問的最前線，致力於推廣自創的「變形蟲經營」，2006年即有超過三百家企業導入這個經營模式，並且在業績、獲利上都創造出飛速的成長。 稻盛流「變形蟲經營」 二十七歲時，我與一起離開松風工業的七名夥伴，創辦了京都陶瓷（現京瓷）公司，由技術人員起家的我，不但毫無經營管理知識，甚至連會計財務報表都看不懂！但是公司不斷成長、公司組織也膨脹到無法獨自負荷的龐大地步。「變形蟲經營」的理念就在這樣無奈又緊迫的狀況下誕生了。 當公司龐大到老闆一個人無法面面俱到地掌握全局時，只好分割成許多個稱為變形蟲的小團體組織，每個變形蟲的會計核算都各自獨立，跟小型工廠一樣，各變形蟲的業績、營收與員工都切身相關，單位主管就如同公司領導者，每位員工也直接參與變形蟲的營運。也正如名稱所示，分割變形蟲組織的方式並不固定，可因應不同狀況，像變形蟲一樣隨時改變組織。 變形蟲經營與管理上的所有領域都有密切關係，並不容易把它的全貌弄清楚。因此，在學習變形蟲經營時，重要的是要好好了解它的目標何在。變形蟲經營大體可分為以下三個目的： ‧確立與市場直接連結的部門別盈虧制度。 ‧培育有經營者意識的人才。 ‧實現全員參與管理。 企業的經營原則是營收最大化、成本最小化。為使全公司實踐這樣的原則，才把組織分成小單位，採行能夠即時因應市場動向的部門別盈虧管理。這是變形蟲經營的第一項目的。 最後，全體員工為了公司的發展同心協力、參與管理、帶著生存意義與成就感工作的「全員參與管理」，就實現了。這是變形蟲經營的第三項目的。 不只是把組織細分就好 將巨大的組織切割為獨立事業的最小單位，每個變形蟲的財務盈虧都是獨立的，但並不是只要把組織細分成小團體就好，如何將複雜的公司組織分割，是變形蟲經營的成敗關鍵，需要考慮三個主要條件： １ 能明確掌握「阿米巴」做為獨立組織的收入和支出。 ２ 具有最低限度的功能，能獨自完成單一作業，有提出創意、改善的餘地。 ３ 不違背公司整體的營運目的方針。 唯有這三個條件能夠滿足，才能夠獨立為一個變形蟲。如果說「變形蟲組織的創造，是變形蟲經營的開始，也是結束」，其實也不為過。變形蟲經營的重點，就在於變形蟲組織的設計。 那麼，變形蟲是不是只要分割好、創造出來之後，就沒事了呢？並非如此。變形蟲經營的優點在於，面對來自經濟狀況、市場、技術動向、其他競爭業者等層面的急速變化，能夠柔軟地變換組織、即時因應。 京瓷曾發生過這樣的例子。當時，在社長伊藤謙介（現為顧問）的提案下，創立了名為「物流事業部」的新事業部。過去，產品的出貨都是由各工廠的經營管理部門委託外面的業者處理，但由於一般而言也存在著配送業這種業種，因此就把公司內部的配送業務全都集合起來，獨立為一個事業部。 這麼做之後，該部門的獲利狀況看著看著愈來愈好，也同時大幅節省了運費。自物流事業部誕生後，大家才發現，過去，各工廠應該對於運輸有相當嚴謹的檢核才對，事實上卻還是有很多浪費經費之處。 此一物流事業部是公司成立三十多年以來才成立為獨立核算事業的，在公司裡，或許還有其他像這樣應該變形蟲化的獨立事業。經營高層必須經常從這種經營效率化的觀點，重新看待全公司的組織。 再舉一個例子，最近曾發生這樣的事：京瓷的某個事業部的製造部門，接單量時多時少，生產量大幅上下振盪，但又無法減少因應產量增減而造成的成本與時間，最後由盈轉虧。 那時，事業部長察覺到，核算的單位並未充分細分化，於是將組織分得更細。結果，核算內容的細節就變得明確，也確實找到了改善盈虧狀況的問題所在。 於是，變形蟲的所有成員集合眾智，把問題一一解決了。現在，該製造部門的獲利率，已經變成大幅超過其他事業部。 之所以說「變形蟲組織的創造，是變形蟲經營的開始，也是結束」，就是因為這樣。以前述的三項條件為基礎，在不同時刻下考量組織是否與當時的事業相契合，是很重要的。 京瓷經營哲學的活用 在變形蟲經營中，京瓷經營哲學的考量方式，濃厚地反映在公司的獎酬制度上。京瓷內部並沒有那種以金錢操控人心的獎酬制度；某變形蟲再怎麼提高「單位時間利潤」，京瓷也不會因就加很多薪水或是發放很多獎金。當然，工作的成果在獲得肯定後，長期來說會漸漸反映在薪酬上，但並不代表「單位時間利潤」高，就會增加那麼多的薪水或獎金；有出色成果的變形蟲，會因為對公司帶來莫大貢獻，而獲得相互信賴的夥伴所給予的贊賞與感謝等精神上的榮譽。 一把這樣的事告訴公司外的人，他們曾經不可思議地表示：「光是這樣，就能運作得那麼好啊？」不過在京瓷的經營理念中，原本就深植著「唯有能夠對彼此信賴的夥伴之幸福有所貢獻，我們的部門才有存在價值」的想法。因此，員工會覺得，別人能夠讚賞自己對公司的貢獻，是一種最高的榮譽。像這樣，變形蟲經營是一種把「要在追求全體員工物質與心靈雙方面幸福的同時，對人類與社會的進步發展有貢獻」的經營理念，具體化成為制度後的經營體系。 如前所述，變形蟲經營是一種以經營者與員工，以及員工之間的信賴關係為基礎的全員參與管理。由於全體員工都參與經營，無論在工廠工作的人、拜訪客戶的業務員，都朝著自己的目標邁進。 京瓷的每個成員，在「我們也是經營者」的意識下，能夠在工作中感受到生存價值，也能夠與夥伴共同對成果感到開心、彼此感謝。像這樣，變形蟲是一種員工能夠感受到由自己經營的喜悅、也尊重每個人工作的「尊重人的經營」。 實現誰都無法模仿的事業 社會上在談到製造商等業者的經營時，會覺得擁有稱為「高科技」、技術程度高的企業，才算優秀。持有強力的專利，或是擁有最尖端技術的公司，大家會評定為優秀企業。 擁有專利或尖端技術固然很重要，但即便能夠靠專利或技術領先一時，在不到幾年的時間內，其他競爭業者還是會找出新方法、追趕上來。如果那家公司只靠技術，一旦被其他公司追上，要怎麼辦呢？如果能運用高科技不斷催生出新技術也就罷了，但處於現代這種技術進步快速的時代中，要想做到這樣極其困難。因此，只要其他競爭業者追上來，該公司的優勢就一口氣垮掉了。 所謂的「技術性優勢」，就像這樣並非永遠不變。因此，若要讓企業的經營穩定下來，即使技術上並不是那麼出色也無妨，重要的是把任誰都能經營的事業發展為出色事業。也就是說，即使做的是任誰都能做的工作，只要在經營上能讓人覺得「那家公司和別人與眾不同」，就是該公司真正的實力。 在接受京瓷的相關企業KCCS管理顧問公司所提供的變形蟲經營諮詢後，導入變形蟲經營的企業中，一向有很多來自於並不華美的業種。然而，這些企業在導入變形蟲經營後，提高了員工參與管理的意識，也將盈虧的管理徹底實施到以變形蟲為單位，因而能夠經常提高工作的附加價值，利潤也不斷增加。 像這樣，即便不具有最尖端的技術，還是能夠在平凡的工作中，實現高收益經營。就算是不起眼的平凡事業，一樣能讓它閃閃發亮。那才是變形蟲經營真正厲害之處。 |
阿 米 巴 經營 的 實踐 之 道
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